EPC总承包项目管理是否需要监理浅析

EPC总承包项目管理是否需要监理浅析

摘要：自2003 年建设部发布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30 号文）以来，我国工程总承包事业得到了较大发展，工程总承包营业额不断增大。但在实践中，新的问题出现了。在总承包模式下是否需要工程监理？工程监理的角色如何定位？工程监理工作主要做些什么？对工程监理工作有无新的要求？本文主要针对EPC总承包项目管理不需要监理及现行模式下应注意的问题做一些分析。

关键词：EPC；项目管理；监理；

1、 我国现行监理模式存在的问题

建设工程监理制度被引入国内起，基本被定位于施工现场的质量管理。监理职能中的进度控制、费用控制、合同管理、信息管理、综合协调都基本仅存在形式，对工程管理并无真正意义上的帮助，真正被市场广泛接受及认可的也就是质量控制。同时，现行的监理制度适用范围也限于建设工程的施工阶段。建设单位在工程建设前期的项目可行性研究、优选设计方案，设计单位和施工单位的选择，设计文件的审查都不会依赖监理公司，都通过其他渠道来完成。再者，监理公司企业规模小，人力资源较单一，偏向于施工管理质量管理型。且服务意识较差。

EPC总承包项目管理正好解决了现行监理制度存在的问题。为工程的更好实施进行了充实和完善。

2、EPC总承包项目管理模式下监理工作模式及特点

根据参考国家相关法律法规及现有建立模式的特点，个人认为EPC总承包项目管理单位管理模式应为以下模式，即：EPC总承包项目管理单位具有监理资质，独自完成总承包任务，受业主公司的监督。EPC总承包项目管理单位内部的质量控制部门相当于监理公司，从事质量控制的人员具有监理工程师的资质。

2.1 EPC总承包项目管理单位不再聘请监理公司的优点及缺点

(1) 合同关系简单。业主只与EPC总承包单位签订合同, 监理单位只作为总包项目管理的一个部门, 合同关系大大简化。

(2) 组织协调工作量小。在EPC模式下,监理工作主要通过项目总承包单位进行协调。许多协调工作量转移到EPC总承包单位内部及其与分包商之间, 质量、进度、造价、安全已属总包商内部的管理，这就使建设工程的协调量大为减少。存在的问题由总包商自行解决。

(3) 对进度控制有利。由于设计与施工由一个单位统筹安排, 使两个阶段能够有机地融合, 一般都能做到设计阶段与施工阶段相互持接, 因此对进度目标控制有利。同时，针对现场出现的质量与进度相冲突的情况，也会在此种模式下大大简化，这一点在下一节“质量与进度产生冲突时怎样解决中”详述。

(4) 对投资控制有利。由于EPC模式采用总价包干方式,通过总包商协调设计与施工的投资控制, 可以提高项目的经济性, 从而有效地降低造价。同时在EPC总承包项目管理模式下,总包商的费用管理内容主要为控制降低设计标准和影响使用功能的设计变更及按照总承包合同需要调价部分的费用,如计量工程量、工程变更管理、审核结算资料等。费用控制的受益者是总承包商而不再是业主单位。

(5) 监理工作的费用会降低。在EPC模式下, 通过EPC承包商进行管理,工程管理的部分内容由EPC承包商来实施。在这种模式下, 监理工作的工作量相对减少, 成本会降低。

3、现行监理工作模式下应注意的问题

EPC总承包商对监理单位的工作权限、工作范围又如何界定呢？我国目前还没有此方面的规范，这就需要我们在工程建设实施的过程中不断地进行探索和磨合？有时候旧的问题解决了，又会出现新的问题，这种探索和磨合是一个过程，不会一蹴而就。

个人观点认为，以合同为基础，现场日常监理工作主要由监理机构来做，有关工程建设面上的事情、重大的施工方案以及涉及到进度与费用方面的事情，需要监理人与总承包人共同参与，经过分析研究讨论、取得一致意见后再作决定。在这样一个大的原则下，此模式的运作得以正常进行。

同时，总承包人对于监理的要求就不仅只是监理与被监理的关系与处事方式,而是更多地考虑或要求监理人在批复、监督、指令分包人的同时,能够尽可能多地给予指导、疏导和服务。

3.1 进度、质量、费用的关系处理有时需突破常规

在实施工程建设的过程中，质量、费用如果与工程进度发生了矛盾，产生了冲突，按照惯例，在建设期内应该首先考虑保证工程质量、节约投资的原则，这固然没有什么问题。但是，在总承包的模式下，有时候应有一些突破、一些发展。当然，这些突破和发展也是基于常规而言，而并不是盲目的、缺乏科学依据的东西。例如:某些时候，工程的某个部位的进度处于关键线路之上，对于总工期产生了制约作用，要采取特殊措施，需要增加较大

的投入，与换来的工期相比较是不合算的。但是，在总承包模式下，就要求大家把眼光放的更长远一些，不仅要考虑到此部位的进度问题，还要考虑综合效益和长远效益，综合算账，也许增加一些费用就值得了，就可行了。这就是在总承包模式下的一个特点———很多事情要有超前的、高瞻远瞩的观念，思维要突破常规。

3.2 总包商应该怎么下达指令

从总承包来讲: 给监理机构下达指令，第一，口头指令，最好各部门都指定一至两位代表，保证解决的连续性和一致性。并且要与领导及时沟通保证信息的及时性准确性。第二，指令尽可能以书面形式下发，显得正式，有据可查。通过文件的形式进行管理。第三，对口人员变动或休假时，对于已下达指令还没有处理完毕的事项，与相关人员要交待清楚，避免发生处理事情前后不一致的问题。第四，涉及几个部门都要参与处理的一些事情，总承包单位在下达指令前，最好是部门间先协商一致，达成一致意见后再向监理机构下达指令或返回意见，从而可以避免产生因意见不一致而影响事情处理进程的不利后果。

3.3 沟通与协调贯穿管理工作的始终

监理机构自进入工程建设现场开始，到工程建设监理任务的完成，整个过程都要与参建各方进行工作交往。由于总承包模式下参建各方的关系具有新的特点，各方在某些问题上的看法有时会不尽一致，处理问题的立场和观点也会不尽一致，这些不一致怎样才能得到较好的处理与解决呢？沟通与协调至为关键。

总包单位在新的环境、新的关系模式下,应该把沟通作为一种工作方式，体现在日常的管理工作之中。要通过沟通与协调去了解信息，寻求问题的解决途径，通过沟通与协调去化解矛盾、梳理关系，通过沟通与协调去追求效率、营造和谐的局面。

4、对监理的要求

工程监理职能的变化实际上是对工程建设监理提出更高的要求。主要表现在：

1）监理单位不能过分干预总承包商的工作，应给予总承包方完成工程的权力和创新的空间，一般不直接干预总承包方的具体管理工作。

2）要求监理单位对项目的全过程进行监督和控制，这就要求监理单位对项目的设计、总承包商的采购、施工和发包等方面的知识有较深层次的了解和掌握，否则将失去工程监理的意义。

3）对监理知识的专业化要求更强，对人员的专业知识面要求更广。传统承包模式下，工程监理主要是对施工进行监督，而在总承包模式下，监理需要全过程参加，故需要监理人员对许多专业知识要能很好的掌握，特别是对交叉专业知识的掌握。

4）监理应具有对工程质量趋势的判断能力。工程质量是承包单位干出来的, 不是监理单位控制出来的, 如果承包单位素质高, 不靠监理单位也可拿到优质工程。工程质量趋势状况应受控于监理的纠偏、预防和改进措施之下。

4、总结

在核电行业，特别是工程公司这样的专业化公司，积极推行不需要监理的EPC总承包项目管理模式，既能解决大型监理可以承担项目管理工作的需求，又能解决不具有监理资质企业进行项目管理工作的业主必须委托监理的需求，最终使各方各得其所，推进工程优质高效的完工。同时，在现行监理模式下应积极推动改革与创新，完善现行监理制度。